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　　掌握渠道的運作規律，用智慧來搭建、發展銷售渠道，就能真正讓銷售渠道促成企業經濟效益的騰飛。搞好渠道建設，小企業做出大品牌也并非沒有可能。

　　今天的中小企業或許就是明天的大品牌，問題是，當前形勢下，許多中小企業本身尚沒有完全醒悟過來，面對大企業、大品牌的競爭，他們無所適從，總感覺自己無法與之相對抗，于是一味追求短期利益的滿足，疏于規劃長期的戰略；也有一些中小企業不甘于現狀，很想突破現有的局限，但苦于不知道如何尋找出路，使企業發展遲緩。

　　例如：A公司是一家專門生產電線電纜的中小型企業，由于起步晚，在競爭激烈的電線電纜領域經營得非常吃力，特別是中高壓電纜市場已被一些大品牌的高度壟斷。盡管A公司的產品質量不比知名品牌差，也很想快速建立起自己的營銷網絡，但經過一段時間的努力，不但耗費了大量的人力和財力，而且遠沒有達到預期的目標，企業陷入了進退兩難的境地。

　　像這樣的中小企業由于自己的產品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費品市場上爭得一席之地，確實有一定的難度，但也不是完全沒有可能。

　　中小企業在暫時沒有強大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規劃做起，集中全部的精力，扎扎實實地從點到面，由一個兩個面，再圖謀整個中國，從而逐步建立起屬于自己的銷售領地，這在企業的發展初期是一個比較現實的明智之舉。但說來容易，真正實施起來卻又有很多的困難。那么中小企業究竟如何來規劃或建立起自己的銷售渠道呢？

　　首先讓我們來了解一下銷售渠道是干什么的？銷售渠道能幫企業做些什么？

　　很多人認為銷售渠道就是經銷商，是幫企業賣貨的，于是，總經銷、特約經銷商等應運而生；貨有沒有流通到消費者手上無關緊要；市場不再是企業的，全權由經銷商打理；至于市場好壞，經銷商進完貨就請看著辦！

　　實際上銷售渠道只是產品流通橋梁。不應該給他承擔太多的賣貨責任。不然的話，企業就不需要談什么營銷了，因為已成了一個加工生產而無營銷能力的企業，企業也不需要談發展，因為你已無發展的空間。中小企業要想得到長足的發展就應根據自身實力有步驟的策劃、建立和完善自己的銷售渠道。

　　一、渠道建設方案的策劃

　　很多企業由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品，問津者卻寥寥無幾。所以在確立招商之前，要解決四大問題：一是產品賣點的提煉，二是推廣方案的設計，三是解決產品進入市場的壁壘，四是為經銷商設計合理的盈利模式，在此基礎上，企業才制定切實可行的招商方案。

　　招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學的市場潛力和消費需求預測；二是詳細分析經銷本產品的贏利點，經銷商自身需要投入的費用額度；三是要給經銷商講清楚解如何操作本產品市場，操作的難點和操作方法指導。

　　通常比較有想法或者想有所作為的經銷商比較注重以下五點，企業在招商策劃中應引起重視：一是企業的實力；二是企業營銷管理人員的素質；三是推廣方案的可操作性；四是產品市場需求和潛力；五是經營該產品的贏利情況。

　　招商成功離不開具有轟動效應的招商廣告，但目前媒體上所見的招商廣告普遍存在一種過分夸大和空洞吹噓的現象，小企業不如實在一點，干脆說出自己的弱點，并闡明自己的決心，以贏得經銷商的重視，有時候過分夸大市場效果的廣告只能引來純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會吸引那些注重商德的經銷商。

　　二、建立銷售渠道

　　首先應尋求合適的經銷商。中小企業由于經濟能力薄弱，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均占不了主動權，所以，中小企業在尋求與其合作的經銷商時，就顯得尤其重要。大而強的經銷商，必然要求也高，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業往往很難控制他們。

　　企業選擇經銷商，就像一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終，要知道好的未必一定合適，合適才是最重要的。

　　所以中小企業選擇合作的經銷商時，一定是那些剛起步做市場，經濟實力和市場運作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經銷商非常需要企業的支持，同時這類經銷商對合作的企業忠誠度比較高，而且，他們不像那些大經銷商那樣要這要那的，如果企業的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業的發展遠景，基本上能吸引他們，企業也可以完全控制他們。從而可以讓經銷商按照企業的發展戰略去運作整個市場，促使整個渠道網絡的穩固發展。

　　其次應設計合適的模式。中小企業由于品牌知名度和企業的經濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以大片區（如省級）總經銷制比較合適，也就是每個片區只選擇一個經銷商，因為這個時候你的產品銷售力不夠，銷售區域過于狹小的話，經銷商會不滿足，[NextPage]從而引起區域竄貨的發生。經銷商自主向下游招商，組建本區域的銷售網絡。等待產品全面銷售起來了，企業資金比較豐富，市場的管理能力也強了，然后才開始逐步削短渠道層級，將進一步拓寬，并將渠道的管理重心下移。企業如果有人力，可以協助經銷商招商開拓區域市場，這樣經銷商會因為企業的幫助而心存感激。

　　小企業在建立渠道初期，不必拘泥于過分規范的銷售政策，就像一個乞丐，暫時需要的是溫飽而不是營養價值，但需要事先為今后的發展做好系統的規劃。畢竟這個時候的企業，需要的是產品的大量鋪市和動銷，而不是呆板的規范。

　　三、對銷售渠道的管理

　　銷售渠道最大的功能就是讓產品流通起來，如何讓渠道做好流通？毫無疑問，那就是要加速產品的周轉。加大進貨量，減少庫存量，減少市場庫存量，減少產品在中間渠道的流通，加大上下層級的流通，加大面的流通，加快上下層級的流通。這些，都需要經銷商和企業之間的緊密配合，也是企業發展渠道的主要內容。

　　但作為產品銷售渠道的經銷商，利潤總是第一位的，對于他們來說，有奶便是娘，這無可厚非。所以，一旦銷售渠道初步形成，企業就要加強對渠道的監管。核查經銷商的庫存情況、資金信用情況、產品的銷售情況、經銷商經營的禁品情況、區域市場整體銷售統計，協助經銷商進行促銷、協助經銷商的競標項目策劃和技術支持、落實經銷商對公司產品的改進建議等。對經銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經銷商始終與企業的市場戰略保持一致，同時融合企業的文化，這就需要管理人員除了日常的市場管理以外，要適時地對經銷商以及經銷機構的員工進行產品和市場營銷專業知識和技能的培訓，使經銷商對企業有所依賴。

　　對銷售渠道管理得比較好的企業，他們之間的關系永遠是：企業會需要你，但不會再依賴你。企業要是賦予渠道經銷商太多的功能，一旦經銷商能力不足，這將給企業帶來極大的隱患；假如經銷商能力強，實力足，他一則可能控制企業，二則他可控制市場，兩頭對企業進行擠壓，企業受益還不如付出。雖取得一時的收益，但最終還是得不償失。

　　所以當企業正常運作了以后，市場也有了較大的起色，這個時候，企業可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，將企業的渠道重心逐步下移。

　　首先是逐步將銷售功能從渠道經銷商手上奪回來。增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經銷商的下游網絡緊緊地控制在企業手中。這樣可能要加大自己的營銷能力，如加強品牌推廣能力，加大業務銷售隊伍的操作能力，淡化經銷商的“賣貨”功能，更多地利用其開發市場、建立下線網絡。

　　其次是加大渠道經銷商的職能，使其變成你御用的“銷售分公司”。如果經銷商變成了企業的分公司。這樣，企業就能像控制分公司一樣來控制經銷商，進而控制市場了。

　　再次可以減弱渠道經銷商的職能，使其變成單一功能的經銷商：配送、單品銷售、倉儲等。將產品在渠道上流通的幾項功能剝離，并將其強項功能加強，這樣，就能避免經銷商和渠道就將其不強項的功能發揮，進而制造渠道混亂或惹事生非了。

　　最后甚至清除渠道成員，除自己的銷售隊伍外，沒有由經銷商組成的渠道，使企業銷售功能最大化，渠道銷售功能最小化。這樣幾個步驟下來，企業扁平化渠道的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時企業控制整個網絡的愿望也順利達到。

　　經營好渠道不僅要全面熟悉渠道，真正理解渠道，更要掌握渠道的運作規律，用智慧來搭建、發展銷售渠道，真正讓銷售渠道促成企業經濟效益的騰飛。也許你今天名不見經傳，或許明天你會成為舉世矚目的焦點。(盧俊華)