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 　　二十多年來，安防行業從萌芽到發展到壯大，一步一個腳印地在探尋著適合自身的營銷模式。環境和市場在不斷變化，而安防人對于營銷模式的探索也將永不止步。

　　市場營銷的基本目的是：滿足客戶的需求和實現產品的價值，它是企業的生命之源。安防行業經過了二十多年的發展，其間所經歷的市場歷練和洗禮，值得我們去挖掘，去研究。環境在變化，市場在變化，讓我們用發展的眼光在過程中去探求安防企業市場營銷模式的成功之道。

　　代理和分銷的建立

　　安防最早形成應該是在20世紀80年代初期，在重要的國家機關和重點要害部門首先得到應用，但是大部分還是人防和物防為主。技術防范剛剛開始萌芽，還處于一窮二白，無產品、無技術的狀態。雖然公安系統的科研院所能自主研發一些產品，也僅停留在報警設備上，遠遠滿足不了需求，需要大量采購進口的監控設備。此時正值改革開放初期，市場的需求帶來了國外安防產品的大量涌入，彌補了國內產品的空白。國外產品商進入中國市場后，因為沒有自己的辦事機構必須要和國內企業合作，在國內建立代理和分銷體制，設立總代理，由總代理來負責國內的業務。當時代理和分銷制是市場營銷渠道建立的重要手段和國外公司進入國內的必由之路。

　　直銷體系的產生

　　國內產品廠商由于進入市場相對較晚，代理和分銷體系已經初步成型。在模擬時代，畢竟我們的產品和國外產品有一定的差距，代理和分銷國外品牌的代理分銷商也不太愿意主推國內的產品，因此很難有所作為。在國內產品商和代理分銷商明顯存在不對等性。代理分銷商因為多年的渠道建設，所以有相對穩定的客戶群，起主導地位。而產品商因為沒有穩定的客戶群和控制市場的能力，在談判中往往處于被動的地位，代理分銷商掌握著決定權。產品商要想改變這一局面，只有拋開代理分銷商，通過媒體、展會增強品牌影響力，直接將產品做到工程商，通過直銷的模式建立自己的營銷渠道。分銷轉為直銷，產品商不需要在看代理分銷商的臉色，可以按照自己的營銷戰略來占領市場，這一營銷模式的轉變是國內產品廠商取得成功的關鍵。

　　代理分銷走向崩潰

　　隨著市場競爭的日益白熱化，代理和分銷之間的矛盾相對比較突出，客戶資源和產品價格越來越透明，渠道利潤越來越少。代理和分銷商通過分銷所取得的利潤，不足以解決公司生存和發展，靠返點過日子，生存的壓力迫使他們被迫進行轉型。面對他們的有兩條道路，向價值鏈上游發展成為產品商，向價值鏈下游發展成為工程商。

　　向上游發展相對難度和投入較大，代理和分銷商更愿意向下游發展，通過多年的行業沉淀，已經建立了一定的客戶資源，為了獲取更大的利潤，開始直接參與工程項目。東邊不亮西邊亮，想代理分銷和經營工程一起來做，想法是好的，但是由于公司定位不清，原來是代理分銷商，現在也做工程，致使原來的客戶變成了競爭對手，而且由于在產品價格上有自身優勢，他們競爭不過，自然不再會買你的產品，你所代理產品的銷量會越來越少，到最后只有你自己用，通過幾年的轉化，原來的代理分銷商轉變成徹頭徹尾的工程商。代理分銷商逐步轉型成為工程商，和國內產品商直銷到工程商，使代理分銷商所充當的中間角色也越來越走向崩潰純粹的代理分銷商已經越來越少，靠代理所形成的利潤差額已經不足以解決公司的生存，被迫向工程集成轉移，已獲取更多的利潤空間。目前做代理產品的公司基本上都做工程，進而轉化為工程服務公司，這也是行業不爭的事實。但并不是所有的代理分銷商都會這樣，但一定要有廣泛的而穩固的渠道和雄厚的資金實力，外加產品廠商完善的渠道策略才能維以生存。渠道的扁平化和價格的競爭，會逐步使大多數的代理和分銷渠道難以生計，慢慢退出歷史舞臺，靠炒貨維系生存的時代已經一去不復返了，這也是不可避免的客觀規律。

　　控制營銷渠道

　　安防的國美會不會出現？也是大家討論的問題。控制渠道就是控制資源，國美的商業模式是比較成功的，通過低價策略建立和控制渠道，逐步形成了對產品廠商的主導能力，可以獲得產品廠商多達３個月的帳期，而通過中國人購買商品付全款的習慣，囤積大量的現金，用于自己的規模擴張。而對于安防行業來說：首先是沒有那么大的資金投入，更重要的是面向的客戶群是工程商，而不是普通消費者，不可能僅僅通過低價來吸引和控制市場，也不可能形成那么大的市場規模，對產品廠商的叫價能力肯定很弱，不可能出現像國美這樣的安防渠道公司。

　　大家或許要問：SONY把中國總代理交給神州數碼公司，神州數碼會不會在不久的將來成為安防的國美呢？我認為也不會，因為神州數碼是國內最大的IT產品分銷商，IT分銷渠道和安防分銷渠道不重合，需要重新建立。神州數碼試圖采用IT的分銷渠道來銷售SONY的安防產品，但是人員的結構和經驗不足以幫他完成轉型，同時安防產值所在企業的比重也不足以讓公司進行戰略調整，形成不了自己的核[NextPage]心競爭優勢，在短時間內很難有所作為，只能借助SONY以前的渠道，在地區設代理，由傳統的安防企業來實施。另一方面，總代理的排他性，致使神州數碼只能賣一家的產品，也形成不了規模，主導不了安防市場。近些年在各地出現了一些安防大賣場，效仿國美的成功模式，思路是好的，但是出發點是錯的，他們不是打造自己的渠道優勢，贏利模式卻是招商收租金，怎么能成為安防的國美呢？

　　渠道創新戰略

　　當產品和市場從導入期，經過發展期，逐步進入到成熟期的時候，產業鏈相對處于一個相對穩定的狀態，大家按部就班地執行著自己的營銷戰略，機會相對越來越少。營銷戰略不同企業起到的作用不盡相同，但是只有三種選擇：市場游戲規則的制定者、規則的跟隨者和規則的破壞者。對于行業的龍頭企業往往是市場規則的制定者，他最有發言權，產品技術的相對領先取得了競爭優勢，對市場規則怎么制定往往起到主導作用，最希望的是當市場處于相對平穩期的時候能保持現狀，這樣他可以保持持續的領先。不是數一數二的企業，只能做市場規則的跟隨者，跟著行業領先者走，風險相對較小。但對于新進入者，或者是規模較小的企業，也許具備一定的核心競爭力，但當市場相對成熟的時候，很難有所大的作為。要想有所突破只能做市場游戲規則的破壞者，這樣才有機會。象松下、SONY等國際化知名的企業是行業的領導者，代理分銷體系的設立和返點政策都由自己說了算，規則由他們來定。跟隨者只是在現有營銷模式上進行調整和改進。往往是新進入者更具破壞力，如果循規蹈矩沒有發展空間，只有作為規則的破壞者才能生存和發展。

　　海康威視公司在剛進入市場的時候，面對行業的領導者德加拉公司，首先是采用的是破壞者的角色，德加拉遵循自己主導的市場規則，價格高，保持自己認為的利潤率；現款現貨不賒銷，不提供帳期。海康抓住這兩點，在產品剛進入市場的時候，全面調整價格，同時進行賒銷和提供帳期，在產品不具備優勢的情況下占領了市場，進而在MPEG4推出占領了先機，獲得了成功。卡加軟件的營銷模式也是一個市場規則的破壞者，他抓住了整機成本高，服務量大，整機和卡加軟件組裝的整機存在現對大的利潤空間，改變工程商都買整機的習慣，買卡加軟件自己裝成本相對較低。上海誠豐就是通過卡加軟件模式，開拓了市場，建立了自己的渠道，也取得了成功。當板卡市場透明的時候，卡加軟件也失去了市場，誠豐改做整機用于獲取更高的利潤。此時板卡廠商直接賣到電子市場和柜臺，卡加軟件已經賣不出議價，獨立軟件開發商的出現，又是對市場規則的破壞。他們只賣軟件，不賣卡，因為公司相對比較小，成本和費用也相對較低，也取得了一定的成功。當科學技術是第一生產力不能帶來改變的時候，理念的創新成為第一生產力，靠破壞市場游戲規則改變現在的產品鏈來獲取成功。

　　建立戰略聯盟

　　社會分工越來越細，而客戶的需求越來越多，一個項目往往要通過不同的廠家提供產品，集成到一起才能完成。建立戰略聯盟才能有效地整合資源，優勢互補，提高企業的競爭力，使聯盟雙方或多方在不同程度和不同方面實現自身的價值，最后達成一個共嬴的局面。同時能有效地防止過渡的競爭，例如：麥當勞和可口可樂是戰略聯盟，所以在麥當勞只能喝到可口可樂，反之，在肯德基里也只能喝到百事可樂，因為他們兩家也是聯盟。除了產品商之間的資源互補型聯盟，還有產品商和工程商的市場營銷型聯盟來控制市場和價格。捆綁銷售、針對某些項目指定特定型號，聯合開發等都是常見的營銷手段，它是建立在戰略聯盟的基礎上的。通過建立戰略聯盟，來控制產業價值鏈，來獲取比較競爭優勢，塑造一個有利于自己的行業結構，形成壁壘，遏制競爭對手發展。例如：可口可樂和百事可樂透過一系列的投資和并購，控制了全美的灌裝廠，抵御了非可樂類飲料的擴張，控制了整個行業的競爭格局。另外，更加值得我們注意的是加盟連鎖營銷模式，應該也算戰略聯盟的進一步發展，合作雙方利益捆綁更加緊密，形象更加統一，操作更加規范，安防的連鎖加盟在不久的將來一定會出現。

　　正像前面所講的市場營銷的目的是滿足客戶的需求和實現產品的價值，市場應該緊緊圍繞這兩方面制定營銷戰略。無論你是象INTEL和微軟這樣的自我驅動型企業，還是像IBM這樣的市場驅動型的企業。營銷模式的確立是根據企業自身市場、技術和資金情況而定的，資源的匹配不可能盡善盡美，每個企業都有自己的短板，一定要學會揚長避短。要仔細研究產業價值鏈的變化，從中找出變化的規律，應用不同的市場營銷組合，達到事半功倍的目的，在競爭中脫穎而出！(李鋼)